一． 概述

1． 产生背景

在我国迈向第三步战略目标的同时，日新月异的科技为我们带来一个新的时代，一个更新的世界，一个以知识和信息为基础的、竞争与合作并存的全球化市场经济正在形成。发达国家的科技进步对经济增长的贡献率已经超过了其他生产要素贡献率的总和，人类的未来和国家的繁荣比任何时刻都更依赖于创造和应用知识的能力与效率。

21世纪将是知识经济占国际主导地位的经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它直接依赖于知识和信息的生产、扩散和应用。知识经济对发达国家而言是生产力发展的自然结果。对于处于实现工业化进程的发展中国家，则是机遇与挑战并存。

我国的信息产业在知识经济时代面临的就是机遇和挑战共存。由于信息在知识经济时代所处的重要地位，人们认识到信息技术对知识经济的发展所起的作用是巨大的。认识信息产业发展的特点对我们是很重要的。

信息产业发展的主要特点有两个方面,即融合与创新。这两点与知识经济的发展相吻合。知识经济实际上就是知识所创造的价值在整个经济中的含量不断上升,起着主导作用,占据主力份额。融合和创新实际上是不断扩大知识的影响,增加知识所创造的价值的百分比,无论是搞产品开发,还是搞技术研究,都有一个融合与创新的过程

企业数字神经系统正是在这个大环境下诞生的，它本身就实实在在的体现了知识经济下的两大特色：融合与创新。是多学科的融合，是现代信息技术的又一次发展和飞跃。

2． 企业数字神经系统

企业数字神经系统是现代信息技术，结合现代管理技术和生物仿生技术而开发和研究的，是目前国际最新的企业管理系统。信息时代发展到今天，已经有30年时间，但是由于大部分企业的信息流仍然停留在书面形式上，导致买卖双方的过程没有太大的变化。而绝大多数使用计算机管理系统的公司，大都是在使用数字工具检测他们的基本活动，运行他们的生产系统、印制各类票据、管理有关帐目。而这些，不过是原有过程的自动化而已。

速度，21世纪企业竞争的主题。企业借助信息技术，改变和提高对信息的反应速度，是企业求生存，谋发展的重要手段。企业数字神经系统，是由数字过程组成，这些过程使得企业能够迅速感知其环境并做出迅速反应、察觉竞争者的挑战和客户需求，然后组织及时的反应。企业数字神经系统，提供了完美信息流，让正确的信息在正确的时间到达正确的地方。

二． 企业数字神经系统与现代管理技术

1． 变动的时代，发展的管理

90年代以来，在以美国为首的发达国家，欣起一股持续的"企业再造"浪潮，企业传统的管理模式和组织结构受到偏变怀疑，以美国微软公司为代表的高科技企业异军突起，成为企业界持续研究和关注的焦点。事实，并非是传统企业管理思想出了什么问题，或者有什么错误。其实质，企业面对的经济背景和市场环境发生了巨大变化，使传统的企业管理模式与迅速变化的环境而不相适应。由于全球范围的激烈竞争，不断的科技创新和经济重组，世界经济进入了一个崭新的时代，知识经济时代。知识经济时代，知识彻底改变了传统经济学的基础，如果以传统的三要素经济增长理论来考察微软公司有多少机器、多少厂房、多少工人的话，则无疑将会是一个最荒谬的笑话，也是传统经济中不可思议的神话。

新的世纪，知识成为真正的资本与首要的财富。在知识经济时代，管理科学正在悄然的发生变革，以劳力资源为管理核心的传统管理，正在由以知识管理为核心的第五代管理所替代。

2． 知识管理与企业数字神经系统

2-1．知识管理的必要性

在知识经济时代，如果企业对知识管理的重要性不能得到充分的认识和注意，将错过探索商业和技术前沿的良机。在以知识为主要资源的经济中，各类企业是否具有创造、传播和使用知识的能力正在成为其生存的决定性因素。许多企业和组织积极采取对策，加强知识管理。为使企业能够蓬勃发展，管理人员必须懂得如何利用知识经济的不寻常性，懂得如何有效的利用知识。

2-2．知识管理的主要内容和目标

知识管理简单地讲就是以知识为核心的管理，是通过确认和利用已有的和获取的知识资产，对各种进行的连续管理过程，以满足现有和未来的开拓新市场机会的需要。

2-2-1．知识管理的主要内容可以大致包括以下几点：

2-2-1-1． 自主知识：推动新知识的有效开发（研究开发与学习）

2-2-1-2． 知识引进：支持从外面获取知识，并提高消化吸收知识的能力。

2-2-1-3． 知识传播：确保新知识能够在企业能够即使扩散。

2-2-1-4． 知识转化：促使企业员工都能利用与企业目标相关的知识，能够开展知识创新。

2-2-1-5． 知识库：取保企业所有员工都能知道知识在哪里，以便在需要的时间和需要的地方能得到。

2-2-2． 知识管理的目标主要包括以下几点：

2-2-2-1． 确定企业开发、获取和应用知识的战略决策。

2-2-2-2． 协调各种力量实施这一知识战略。

2-2-2-3． 利用知识以改善企业的日常经营过程。

2-2-2-4． 检测和评估知识资产的价值。

2-2-2-5． 从知识的角度检测和评估企业的管理活动。

2-3．企业数字神经系统与知识管理 

企业数字神经系统是促进和加强知识管理的重要技术手段，是知识管理得以实现的必要工具。通过建立企业数字神经系统，建立知识库和知识共享机制，促进知识交流，转化知识成果，是企业的重要管理工具之一。

2-3-1． 知识共享机制：通过建立企业数字神经系统，对现有知识的收集、整理和分析，完成一个知识传播功能。让知识能够在企业流动起来，企业的知识创新才有可能。例如：在线培训，就是知识共享的一个重要组成部分。员工学会在整个系统中学习，检索材料和考试，而系统同时也在整个学习过程中，不断在考核分析，以求挖掘潜在人才。

2-3-2． 促进知识交流：知识交流不仅是内部的知识交流，也包括外部知识引进、知识范围扩展。建立数字神经系统，降低了知识传播的成本，能够迅速和及时的传递知识信息，对促进知识转化有不可低估的作用。

2-3-3． 建立知识库：企业通过对现有知识资本的分类，建立企业知识库是企业进行知识管理的基础工作。企业数字神经系统，能够智能、在线对知识库进行整理、分析，并及时传递信息给所有信息需求者，能够最大限度的加速和提高企业知识流量。

图示说明：

例如：Lotus中国公司，大部分的财产和资源都在公司网络上。以前每个新员工在工作第一天都会得到一个书面的"Welcome"，现在员工都是在网上进行培训。而且员工可以根据网上导航员，一步一步的学习怎样操作网络和查询信息。在微软公司，员工甚至可以根据公司提供的多种福利组合，选择个人保险福利计划。有些大公司，甚至把公司地图也放在网上，告诉员工什么部门在什么位置及其相关电话、联系人。

3． 创新管理与企业数字神经系统

3-1． 创新概述

在知识经济时代，是主动创新的时代。在知识经济时代，知识成了企业经营的第一要素。创新，是知识经济的核心。其含义要突破以前的传统概念,新的含义应该包括以下几点：1、整合技术，对原有的实用技术的整合，创造更大的价值。2、产品创新。产品创新往往要跳出自己的专业范围,同其他专业结合起来,才可能创造出一个好的产品。3、市场创新。产品要有市场,要使用户能够接受,又能帮助实现预定的目标,增加竞争力。因此,要求产品既要符合技术发展,又要符合用户心理,在市场上要有一些与众不同的措施,这一点,国外许多厂商都非常重视。4、管理创新。 企业的创新内容包括：文化创新、制度创新、管理创新和技术创新。

3-2． 创新管理与企业数字神经系统

企业创新也需要建立一个创新机制和创新体系。企业数字神经系统，能够帮助企业建立和实现这个机制和体系。我们应该明确的一点，是企业数字神经系统是促进企业创新的一种工具，而并非是企业创新的主体。

3-2-1． 创新机制

创新说到底还是人对知识的创新。企业需要建立一个机制去促进人才的引进，加速人才对知识的转换。企业数字神经系统，能够帮助企业建立一个有效的创新机制，借助现代信息技术，快速准确的信息交流，推动企业的知识创新，缩短知识创新过程。

3-2-2． 创新体系

创新体系是企业实现知识创新的一个组织结构。企业数字神经系统能够在企业创新体系中，加快知识的流动，是企业知识创新的坚实基础。改变原有的创新链条，让单线进程，成为多线并行模式。为企业在抢占市场上争分夺秒。

4． 供应链管理与企业数字神经系统

4-1． 概述

过去的竞争主要表现为企业与企业之间的竞争，随着时代的进步，竞争的国际化和激烈发展，未来的竞争模式，将会是供应链与供应链之间的竞争。这是一个国际化的趋势，也是企业未来发展必须慎重思考的重要问题之一。今天，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计和管理上。 供应链管理将不会被简单地看作降低成本的手段，企业的物流能力是考评企业服务水平的和企业竞争力的重要指标。

4-2． 供应链管理与企业数字神经系统

4-2-1． 反应迅速，过程简洁。

企业数字神经系统能够对企业周围环境做出及时的反应，并把相关信息及时准确的对信息集散、信息分解和分析，把正确信息在正确的时间传播到正确的地方。及时准确的信息传输是企业数字神经系统是该系统的核心思想之一，也是与其他管理系统的重要区别之一。

4-2-2． 强强合作。

企业联盟是企业竞争不断发展变化而产生的，这与过去的商会是两个不同的概念。企业联盟的建立是为了适应多品种、少批量、多变性和不确定的市场需求。

通过建立企业数字神经系统，实现企业信息资源共享，让企业能够集中优势资源，迅速决策抢占市场。

图示说明：

供应链管理的目的就是，集中企业的一切资源，迅速抢占市场。企业数字神经系统的高速信息传递，减少阻碍信息传播的一切因素，为企业针对外部环境变化做出反映，缩短时间。

5． 分支机构管理与企业数字神经系统

6． 风险管理与企业数字神经系统

6-1． 概述

风险是企业经营中存在的一种客观必然现象，它不仅会带来损失，也意味着一种机遇。风险管理是对潜在的以外损失进行识别，衡量和处理。具体说，风险管理是有目的、有意识地通过计划、组织和控制等管理活动，来阻止风险的发生、削弱损失发生的影响程度，以获取最大利益的过程。

6-2． 风险管理与企业数字神经系统

企业数字神经系统从本质上讲，是不会阻止企业的风险发生。企业数字神经系统能够通过对企业行为分析，提供风险管理的参考数据，为企业决策提供一个参考依据。 企业数字神经系统，内部的风险分析专家系统，能够实时在线对企业行为产生的数据进行后台分析，对能够针对企业行为中潜在的风险行为，及时形成报告，产生信息对象，并及时传送到有关部门和人员手中。 具体的说，就是企业管理人员通过明确化、层次化和定量化风险对象和风险指标，在企业数字神经系统中进行相关设置，一旦有所发现，立即产生风险信息对象，及时进行信息传输，以求企业能够及时反应，阻止和减少风险带来的损失。

图示说明：

数字神经系统中的风险分析专家，通过对企业行为的在线实时分析，把有可能为企业造成风险行为的风险信息，及时传递信息给有关部门。

7． 企业再造与企业数字神经系统

7-1． 概述

企业再造也称企业流程再造，或直接简称再造，是企业对流程、公司组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。如果采用更精确的描述，就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。 企业再造的核心思想，是把企业转变成为一个以流程为主的企业。其过程是一个非常复杂的系统工程。一个流程需要经过多次测试、评估才能实施，而最后的裁决还需要依靠顾客来判决。

7-2． 企业再造的阻力

任何一种变革都会遇到各种各样的阻力，变革的成功与否很大程度上取决于与这些阻力的斗争，是否能够胜利。企业再造作为一个企业全面的变革，不仅改变了企业的营运机制，也改变了企业中每一个人的工作方式、生存环境。企业再造过程的阻力来自于方方面面，其表现形式也是各种各样。因此，企业再造所面临的困难是可想而知的。

7-3． 企业再造与企业数字神经系统

7-3-1． 二者之间没有必然联系

企业数字神经系统与企业再造二者是没有必然联系的。前者是一种先进的信息技术，后者是企业管理创新的一种思想。前者是可以独立于后者存在的管理系统。企业数字神经管理系统与传统的ERP概念是不一样的。说到ERP，人们都会联想到企业流程重组（BRP）。企业数字神经管理系统强调的加快信息流程的速度，而不一定去修改流程模式。企业数字神经管理系统因此避免了BRP为企业数字神经管理系统实施带来的尴尬局面。

7-3-2． 企业数字神经系统的适应性和灵活性

企业数字神经系统把企业看作一个有机的生物体，现有的流程就是这个生物体的神经系统。企业数字神经管理系统能够很好的适应企业现有流程，同时也其自身具备的灵活性，能够适应企业再造过程动态的流程修改。正是因为企业数字管理系统具备适应性和 灵活性，使得系统本身的实施能够得以实现。

三． 企业数字神经系统与ERP的区别

1． ERP概念

1-1．MRP是ERP的核心功能

只要是"制造业"，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为"配方"）出发，实现了物料信息的集成--一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的"销产供"信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起， 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

1-2．MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉--例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义"事务处理（Transaction）"，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了"资金流（财务帐）"同"物流（实物帐）"的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

1-3． 企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性（Active）"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性（Proactive）"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

1-4．ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链"，但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义，"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是"从采购到销售"，而供需链是"从需求市场到供应市场"。 信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（Work Flow）或业务流程（Business Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

2．ERP实施风险

根据有关资料显示，从1991年开始，中国企业开始实施MRPII/ERP系统。其中只有10%-20%的企业能够按预算，按期实施，实现系统集成；30%-40%的企业实现系统集成或者部分系统集成；50%的企业实施项目失败。由此可见中国企业实施ERP的实际情况是非常糟糕的，大部分人认为企业流程的重组是ERP实施的重点和难点。企业的BRP组成是一个非常复杂的系统工程，也可以看作一个生态循环系统。打破一个现有的生态循环系统，其重建工作极为复杂，且工期很长，而且不能测算出新的BRP能否为企业产生更多的经济效益。而事实上有70%的企业在实施BRP重组5年后，宣告ERP系统的失败。 今天，企业的经营者在设立ERP项目时，经常向企业中计算机部门的负责人发问：为什么实施ERP系统?我们企业能否实施成功? 厂长和经理们之所以提出以上问题，既是决策的需要，同时也由于存在着实施ERP系统失败的案例。但是，这并不意味着厂长和经理们是站在风险的角度评估ERP项目。企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

2-1．ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

* 缺乏规划或规划不合理;

* 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足

* 实施过程控制不严格，阶段成果未达标;

* 设计流程缺乏有效的控制环节;

* 实施效果未做评估或评估不合理;

* 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;

* 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

2-2．风险分析

企业实施ERP系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：

2-2-1． 环境风险

企业外部风险：企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在：系统如果不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，财务软件需要得到财政局的认证；项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。

2-2-2． 流程风险

企业内部风险 ：流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险，主要体现在以下方面：

2-2-2-1． 项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和企业的期望；

2-2-2-2． 项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；

2-2-2-3． 信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性；

2-2-2-4． 由于ERP项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。

2-2-3．决策信息风险

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。 对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为"软件风险"、"实施风险"。

2-2-3-1. 软件风险

软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。

2-2-3-1-1. 软件功能风险

由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风险"。针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。 目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。 在2000年问题上，除部分较早推出的版本外，很多软件基本上都有解决2000年问题的方案，但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势，而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满足企业日常的使用需要。

2-2-3-1-2. 软件选择风险

面对中国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的"软件选择风险"。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？ 在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是"其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......"；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是"反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......"，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。 同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来损失。

2-2-3-2.实施风险

实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。

2-2-3-2-1. 实施队伍的组织

实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。 有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。 由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历"知悉－接受－拥有"的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。 在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

2-2-3-2-2. 项目时间和进度控制

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。 在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

2-2-3-2-3. 实施成本控制

ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

2-2-3-2-4. 实施质量的控制和实施结果的评价

除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象，为企业的长远发展埋下了危险的种子。

2． ERP系统与企业数字神经系统的区别

3-1． 信息流

企业数字神经系统最重要的区别在于提出了一个明确的信息流这个概念。传统ERP系统主要集中于功能分割，而不是信息分类。企业数字神经系统建立目标，就是让信息能够象思维一样流动，其系统的构架模型是来自于人体神经系统，世界上最完美的信息传输的系统。 信息流的构成是由信息对象和接收站点构成。具体的信息对象是根据具体的业务对象有关，所有的信息对象的流动都包含在企业信息流中，而企业信息流是由多个信息对象产生的信息流构成。每种信息对象，均由各种信息站点管理。

3-2． 主动传输和被动接收

偏重于功能的ERP系统，由于对信息的分析不彻底，造成信息实际传输的不及时。企业数字神经系统内部信息对象，是一个主动发送的生命体，而并非一个简单的静态信息。通过信息对象的主动信息传递，形成了一个个独立的任务对象和任务集合。企业数字神经系统，是一种全新的软件思维模式，其主动信息传输是其他任何系统无可比拟的。

3-3． 灵活性和适应性

绝大部分的ERP系统失败，来自于BRP构造。而通过失败统计我们可以看到，几乎70%的企业都以失败而告终。归结两点，ERP系统整体的灵活性不够和主观要求对客体的改造而造成的。 企业数字神经系统基于以上两点，提出的信息对象最大的特色就是灵活性和适应性。为什么我不能在现有基础上，把企业管理系统做好呢？

四． 精工企业数字神经系统

1． 概述

精工企业数字神经系统，是基于第五代管理技术和管理思想上，采用目前国际先进的信息对象和信息流开发思想设计的一套企业信息管理系统。其中采用的开发工具和实现技术，几乎包括了国际上最流行的语言和工具，是多语言的混合编程，其开发难度是可想而知的。 精工企业数字神经系统，根据仿生学理论对人体神经传输模式进行深入探讨和研究。力图让企业能够提高对环境的自适应和自我学习能力。我们可以知道人体的思维大部分都是由大脑做出的决定，但是有很多功能的完成是不需要大脑来支配的。例如：食物从口中进入肠胃，胃自动蠕动，胆汁自动分泌、消化和吸收，直到以后的整个过程，是不需要大脑来支配的。这在技术人员眼中无疑是一个最完美的自动化系统。而人体对外界的信息收集、传输、学习和决策，又拥有一套完美的神经系统。能否让企业的信息传递象人体神经一样高速度传输， 商务信息想思维一样的流动，这就是企业数字神经系统需要解决的。 精工企业数字神经系统没有提出类似传统管理系统管理模块的概念，只提出信息分类。不同工作岗位的人、不同部门的职员需要接收什么样的信息和处理什么样的信息。功能的实现最终提供查询者对信息的需求，因此信息才是最根本的。精工企业数字神经系统的信息对象是一个有生命的信息机体，能够根据信息本身的属性，寻找信息接收人员，形成信息流和任务流、任务集合。 精工企业数字神经系统集合了以前传统系统的优点，在系统设计上突出概念上的重要转变，相信未来的精工企业数字神经系统会成为未来企业管理系统竟相模仿的对象，开辟未来企业管理系统的全新模式。

2． 设计原则

2-1． 

实用性

系统整体突出实用，信息查询等功能上的实用。在一些流程处理上，完全考虑到企业的实际情况。例如：质量检验和入库。一些系统会做的非常死板，完全处于一种理想状态。没有检验不能入库，检验合格才能入库，检验完毕，才能入库。流程控制完全成为一种单线模式，而实际工作中的情况存在多种可能性。精工企业数字信息系统，把原有的单线信息处理模式，改变成为一种双线并行处理模式，大大提高了系统的实用性和灵活性。

2-2． 灵活性

系统灵活性主要表现为设计灵活和信息传输灵活。可以根据企业自身不断发展的要求，修改原有的文件流程和信息传输节点。由于系统采用国际上先进的AciveX技术和PlugIn技术，让系统能够更好的适应各类不同行业的需求。

2-3． 适应性

系统为了避免类似ERP系统为企业和商家带来的尴尬局面，提高系统本身的适应性。让系统去适应企业，而不是主观对企业进行改造。流程再造是一个非常复杂的系统工程，应该属于管理创新范畴。如果仅仅是为了适应一个软件系统，而对现有流程实施再造工程，其成功易否可想而知，而事实告诉我们，70%的企业在实施ERP后，宣告项目失败。 适应性是系统能够得以实施的最基础条件，只有首先适应一个企业的现有流程，才能够谈得上企业再造。首先，企业再造应该是企业本身的事情，与任何一种软件系统无关，企业再造是企业根据自身的目标对企业实施有计划、有步骤的再造工程。计算机软件说到底还是企业实施管理的工具，这个基础定位是不能动摇的，至少在目前这个阶段。

2-4． 先进性

先进性主要表现为：

2-4-1． 技术先进：整个系统采用了许多目前国际先进的开发工具和开发语言。

2-4-2． 思想先进：系统实现依赖的管理思想和设计思想是先进的。如管理上，我们侧重于第五代管理技术，着重于知识经济时代下，管理的变革和发展。

2-5． 安全性

精工数字神经系统，在数据存储、数据传输等过程中均采用了先进的加密技术。针对信息传输，提供动态数据加密，完全能够应付黑客对信息的截取。数据存储上采用大型数据库，能够保证信息的存储安全。

3． 开发工具

3-1. Visual Basic/VBScript

3-2. Java/JavaSript

3-3. DHtml/Html

3-4. IIS应用和ASP

3-5. 对象关系数据引擎

3-6. OLAP

4． 实现目标

4-1． 动态信息数据流

4-2． 供应链数据信息流

4-3． 知识链知识管理

4-4． 企业联盟